投资型物业的资产管理

周颂明 广大安石资产管理副总裁、大融城商业品牌核心负责人、CIH特许会员。

从整个融投管退产业链来说,管是最基础的。

物业投资的战略规划

李嘉诚给长江商学院讲课提到“取势明道优术”,我非常认可。大势是不可逆转的,对整个形势的判断对于投资很重要。大环境,大趋势,竞争的市场细分。 

1、从大的环境来说,主要有几方面:一是国家的经济形势。整个国家的政策出台后会有一个滞后期,要看会产生什么影响。另外包括汇率的水平,比如说境外基金现在为什么不敢投,因为假如预期人民币贬值,美元投进来就是损失,如果进一步贬值它还要急于退出。比如说在引进基金时,要考虑哪些基金合适、哪些不可能投。所以做投资时考虑竞争对手,我看现在一些美元基金是不可能的,基本上是竞争对手的境内的人民币基金。大家对这方面要有一定敏感性。

另外是利率水平,这是投资时候需要考虑的很重要的环节。做地产投资要考虑资金成本,多一个点少一个点区别非常大。要看预期,有时候预期利率继续往下走,可能有些投资产品就可以投了。举个例子,今天我们在上海有个写字楼项目,原来是不投写字楼的,因为从资金成本拼不过保险公司,现在之所以投一是对利率水平的预期,另外,虽然在基准利率以下,现在的资本化率实际上一些一线城市比较低,其实做几年以后,租金上来了,实际上是正的杠杆了。 

另外来说,货币供应量也很重要,货币代表着整个资金成本会发生变动。整个政策降准降息,资金大量入市,意味着不少钱要进入房地产、股票、基金等领域。银行贷款等资金成本会发生变动。

另外,相关政策也很重要。国家的调控,比如说一线城市首付贷收紧政策一出,肯定有影响。因为投资里面可能有综合体、有住宅。 

2、从大趋势判断。价格趋势。开发商拍着脑袋投资的比较多,很容易出问题,因为基本是大致的经验估计。比如现在,开发商一线城市抗风险能力比较强,不看价格也投;三线城市现在供应量太大现在一般不敢投。二线城市有好有坏,对供应量、去化量、租金售价之间的关系就要看的很清楚。不是只看一个点。投资是非常讲趋势的,点要和线结合看,整个城市和区域的供应量和去化量,不管是做持有物业还是销售物业的都要关注。 

3、从区位特点来说,要看城市。

从住宅来说,北上广深相对价格是最高的,苏州南京合肥目前也是不错,其他二三线城市就不一定了。写字楼,北上是非常明显的,大众买卖是最活跃的,深圳也不多,compary?达到4左右,是20几倍,数字越小,意味着资产价值最高。其他城市不管是商业还是写字楼过剩都比较严重,武汉、重庆、广州供应量都很大。所以很多二线城市去化量没有那么大,空置率非常高。所以做投资一定要考虑退出,有些三线城市可能回报率还可以,但是资本市场是不会收购的。另外,是商业。光从投资来说,一二三四线城市都没有问题。选择范围广一些,消费大家都有,无非是高中低端区别。看项目、位置、运营能力。 

物业服务的作用。对住宅、写字楼的价值影响非常大,对商业没那么明显。现在在外面宣传,没有听到商业拼命宣传物业服务怎么样的。但是写字楼和住宅会。 

另外,讲一下营运能力的作用。从开发角度,整体产品线都是标准化的,意味着建造速度非常快,产品设计、采购都很清楚,一定成本会降低。商业的营运能力更重要了,营运好不好上下差的非常大。招商只是完成了第一步,实际品牌商看你的营运能力,为什么做第一个购物中心会非常累,因为品牌商不信任你,人气好了它才来。另外,商业其实是不断调商的。 

另外要看一下竞争优势。比如说开发商,国内做住宅比较多,香港做综合体比较多,出来的东西一看就不一样。好的开发商品质在哪里,大家信任度在那里,多卖出1000块一平很正常,形成产品线成本也较低。写字楼是最好判断的,外面租金、售价都很清楚,品牌管理水平成本不会那么高。现在写字楼保险投的比较多。商业是最难的,有一定培育期,首先要有资金实力,另外上市公司要看财务报表,会基于某些压力报表不好看影响股票。所以从财务报表不好看,你现在投资进去,实际上回报不靠那个,到一定年限才能反应出来。实际真正做的开发商数的出来,比如万达、华润、中粮、龙湖。有些公司不一定撑得下去。比如协信,可能是外面资金进来,资金是要退的,压力就来了。

这是为什么我们核心投商业比较多,因为用资管计划做,当然有期限,5年期限。我们基本是长期使用,到了差不多再重新做个资管计划,不同的投资人进来,自己再做一轮,再把它买下来。现金流可以的话,资产证券化,ABS,直到真正的位置留出来。

商业水比较深,在座做商业的,奉劝一句,做一个就不用做了。一定规模以后,议价能力不一样。我可以让品牌商去支持一下。到一定程度,成本也会下降,比如说保险,我可以让保险公司投标,行的话全部让你做,财产险、公众责任险几个保险,费率肯定会下去。这是为什么规模效应比较重要。

物业产品的市场定位

从操作层面,这是第一步。定位、设计完了,什么都完了。

宏观层面,说到区域这一级。城市来说,看产业特征,消费特点,人口,人口是净流入还净流出,净流入说明城市发展还是非常不错的。做商业项目通常有一个定位策略,比较富裕一些,消费能力强的,比如说长三角、珠三角,其他来说,消费特点比较不错,比如说武汉、长沙、西南成都、重庆,有些城市收入不那么高,但是消费比较高。有些城市消费不怎么好,比如说山东,青岛这块。又比如说天津,城市不错,但是消费习惯跟北京比差了不少。

城市来说,整个城市的发展规划、方向、增长率、整个产业都会去看。产业、服务比较强的就会好一些,制造业、矿产的肯定不太好。 

另外,产品定位要整个区域来分析。整个区域发展规划很重要。

举个例子,重庆解放碑,实际上上海、北京也有这个趋势,副中心越来越多,实际上最传统的地方有问题,租金已经到了一定程度,周边往外发展相应的副中心多出来,交通堵的要死,人方面逐步空心化,居民外迁,最明显的重庆解放碑来说,我做政府顾问问我怎么看,我说我是不会投商业的,原来解放碑是最好的,现在在空心化。看趋势是最重要的。周边观音桥,南平,相应的商圈也都越来越完善了。另外,做商业,人口密度不够是不行,最起码3公里范围内30万。还要看里面供应量多大,周边商圈哪里有吸引力,会往哪里走。比如说一个区域,居住人口虽然很密,但没有写字楼,它周一周五白天人不会多,晚上多,周六日多。这些全不一样的。又比如说,现在已经开业多少,未来开业多少,什么时间开,这些如果看不清楚,盲目去做是有问题的。我们在上海嘉定做了一个项目,新城老城交界处,10万平,老城将近20万,但是那边和我们差不多体量的有4个。那有几个肯定死掉的,因为它支撑不了那么大容量,商业不像写字楼,租金低点就可以。我们就抢速度,招商最快。因为主要品牌5公里以内不会再开,进了我们就不会进别人的。这是同样过剩的时候怎么生存。 

另外从微观层面,项目本身和竞争对手直接分析。周边竞争对手营运能力。拿嘉定项目来说,一个是宝龙,一个民发,比较小的台北风情街,你跟他的比较,从营运能力、开发时间、体量、位置很多细的方面去分析。我们接受重庆英利项目,离龙湖很近,60万平,能招的都招了,第一年亏损1500万,十几家餐饮抗租,我们做监管,第一个建议不要撤退,适度给优惠,在商言商;重新招商。实际上还要有营运能力才能控住。重庆大融城,周边全是商圈,市场怎么定位,中高端,餐饮零售比例多少,男装女装多少,最后我们定位年轻时尚,中高一点点。所以有些产品万达标准化模式,10%有变化,90%不变,我是不理解的。但是它的大的战略上没有问题,因为大的区域是行的,住宅可以补贴商业。

这块来说我们从细节来说要分的很清楚。比方写字楼,你列个表,从硬件到软件对比,位置、地铁,你要从末端的角度去回推过来。然后你才是定位,差异怎么做,全都是甲级,是不是还做甲级。举个例子,燕郊成功集团,6000不收,3000不收……实际上投资判断价值,不是你造价多少。我所判断的是我能做出多少收益,我在退的时候什么价值,回推过来价格多少以下可以收,年化收益可以达到多少。收购过来我改造成本是很大的。这个方面不能有错误。我看过很多,因为动线不行,购物中心不像购物中心,百货不像百货。

物业投后资产管理常用的术语

实际我们投资最重要的是看IRR怎么样。所有投资项目,不管是开发商还是谁投,一定更会有一个投资报告,这个报告时间上有个节点,开发周期,前期设计多少时间,施工多久,什么时候开始销售,包括整个资金计划,全都有个时间轴。第二个是成本的轴线,比如说造价,另外,财务成本,和时间相互影响,早一点晚一点区别很大。另外,从收入这一块,不管是销售收入还是租金收入,也会有影响。第四个,什么退出时间节点价值最高。最终影响这个指标。

投后管理来说,一定是所有指标变化后,你看这个结果怎么变化。因为地产设定完后所有东西一样是不可能的,办照时间受政府部门影响吧?挖下去有文物很麻烦了,有时候地铁穿过,和地铁部门打交道,你没有办法完全左右。比较好左右的是内部因素,但有时还是会受影响,比如过程中涉及变更。另外,市场价格在变。投资后专门有个部门在跟进这个动态,一旦有问题,从基金角度,是不是提前考虑处置,是不是要接管,还是退出。

这个地产公司很多是不会这么看的,特别是对持有型物业概念完全还是粗犷型的。他商业拿地时价格旁边是多少他就是多少了。一些长期做商业,包括华润,万达,他跟商家谈判能力不一样的。大家不要迷信,比如说我是从凯德出来的,到另外一个公司一定行吗?除非他的个人能力非常强,从头到底操盘过几个项目,包括他在行业内的营运能力,让品牌商相信到个人。但是很少。举例,重庆英利。 

接下来,投后资产管理主要解决的2个问题。第一个,业务方面。第二个,通用的,非常核心,真正理解的人不多。

业务来说。项目诊断,或者说公司诊断,最基础的,你能不能透过业务把问题看清楚。我面试很多很高的位置的90%都讲不清楚,到的层面还是业务层面,从机制、人、政策层面的不多,能够整体总结清楚的不多。要做到一定程度,就要能说会练,要求说的清楚,说不清楚别人按照什么标准做?看的清楚,项目一看就知道什么问题。诊断,从面上往下看。比如说物业从面上比较容易看的很清楚,财务数据不好,设施维护不好,清洁不好,保安不好。但你能告诉我们问题在哪里吗?所以面上问题,眼界高一点,看到问题就多一点。又比如,做设计,做策划,你自己的审美不行怎么行?做高端物业,你自己的言谈举止得像做高端的吧? 

第二个层面,我们都知道ISO9000,最有效的是PDCA持续改进方式,就是从业务层面看问题出在哪里,这一块要看清楚,要有业务基础。顺便讲一下,管理者需要三个条件,第一,员工原动力,对人力资源要有很深认识;第二才是培训的事,假如他不想做,培训也没用;第三,怎么样有序的问题,到一定程度,一定是靠体系去控制的,人跟体系怎么结合。有序运行来说,比如说工程跑冒滴漏,怎么判断根本原因?从哪几个角度?首先从内部标准体系,首先是保养,要有保养计划,那你怎么判断保养计划全不全?所有监管验收是有设备清单的,你对一下设备清单看维保计划有没有漏;后面有作业指导书,怎么判断对不对?那所有设备都会有随机资料的,对维保要求很清楚的,包括具体操作流程;第三个才是作业指导是不是按照这个去做,我们说保养,例行保养,定期保养,集结保养,首先从方法上你应该懂,技术上我也不懂,标准是不是够了、执行怎么样、相应的记录、相应的检查、现场的效果。通常最核心的是检查内控系统有没有问题,通常全部出在检查系统有问题,该发现为什么没发现,发现为什么没有改标准,通常都是管理层有问题。运营无非是从这四个层面。所以这些,都需要用业务去判断。

物业去查,必查的什么?报施报修。所有的追踪,最核心的,所有问题的落实怎么样。这一块有问题必须要有说法,要做到尽职,所有的必须要有时间概念,什么时候回复,什么时候解决,必须要有追踪。通过这个可以看出内部这个管控系统的问题。客户所反映的问题基本上归结在这里。我们在这个方面要形成2个思想框架:一个是业务的,第二个是管理的。业务的,比如维保怎么看,运行怎么看,所有部门有多少关键点和程序,一二三四五六七要捋清楚,清楚了你看问题很准的。所以要沉下去,真正弄明白业务清楚怎么回事。

怎么看自己行不行?我跨了很多行,从物业到开发,商业到投资,每一个行业我都没从基础做起,都是总字头。怎么学?用脑子去悟。比如说我在做商业的时候,想投资的问题;在做物业的时候,我在分析每一个开发商他的成功失败在什么地方。因为你在这个行业里面,后面你再做开发的时候学就很容易了。 

接下来说人的问题。所有表面的问题,业务的事情,回归核心是人的问题。人的问题核心是管理层的问题,员工根本不是问题。管理层我只问一把手的问题。

人的问题,要看清楚是业务问题还是非业务问题。业务问题好办,按照上面说的标准检查就行了。但是真正人方面的问题,基本上人都会被解决掉,走人。

涉及到影响人的,是机制和政策。首先薪酬体系,市场调研按照75分位去定位,保证不合适的出去,招来合适的人。第二个,奖惩,做好做坏有什么标准。第三个,用人三点不符合,在我这里全部走人。第一,人品,人品不行能力再强也走人,否则一定会影响整个组织氛围,防不胜防;第二,态度,用心努力没有学不会的东西,通常态度没问题,大部分都是行的;第三,工作作风要务实。具备这三点,整个团队氛围会非常好。 

最后一个层面,从机制层面,企业价值观要比较清楚。真正做的厉害的公司一定是企业文化很厉害的。文化管理的方式很重要。最怕的是标语很多。关键是,是不是一把手的价值观,是不是不折不扣的做下去,要不然写着没用。 

……

新的项目,没有做过的业务,请顾问是有价值的。但是有些开发商本身有自己的物业,做了很多年,基本上不是业务问题,唯一可以做的是企业顾问。但是有2个问题,第一,你的薪酬机制能不能解决,不能解决不要找我,第二,一把手能不能动,不能动不要找我,因为通常问题都出在一把手身上。

举个案例,重庆英利,我们是第二大股东,约定:开发你来做,我们做运营。薪酬有问题,业态有问题。把这些问题看清楚后,我们首先是做监管,第一总经理我来做,不接受走人。对事不对人,要求讲清楚。第二步,业务方案,商业怎么调,需不需要改造,改造费用多少,调完后租金能做到多少,包括人员成本、资金成本,包括权限要清楚,原来审批很长。出去的是一个整体方案,人员怎么调,招商怎么做,收入怎么样,最后结果汇报,很清楚。

再举个案例,英利大坪大融城。10万平米,旁边60万平米,再远一点万象城,先天条件很难。我们进去,首先先稳住大一点的品牌商。然后,从前面定位来说,市场细分,影院欠收,整个彻底换掉,万达把影院整个收了;游乐方面不太行,做了个冰雪世界,大管家;餐饮来说,原来没什么特点,设计了个主题,做了个江沪菜……一个区域总体设计,形成差异化;地下一层,做了个“庙街”,做了一个主题,类似企业公社,时尚小购物,特色小吃。实际上把差异化做出来了。第二年,从亏盈利1000万多。

回过头来说,还是用心,人的心态很重要,始终把坏事情当成好事情。在压力下做出你的特色。所以说为什么我很注重人的态度。

其他在管理方面,一个是组织环境,是非常重要的,人是被环境同化的,全都是不想做事的,拿红包的,这种情况下,你不拿就很难。实际上一把手要解决组织环境的,组织环境有问题一把手出去。

总结:薪酬,激励,企业文化,除了这个以外,就是一把手。一把手他没问题,一个个再解决下去。为什么我说总是一把手的错。另外一方面,换到个人来说,永远是自己的错。你判断公司都是双向选择,你选的时候,不了解、不交流,是你自己的问题,不是别人的问题。当成你自己的问题的时候,就不会发牢骚。实在不合适你有能力你换个公司。 

另外一个,管理者是很重要的一个利益平衡者。不可能全都满意的,总有大家都差不多适当的总体满意。

回过来为什么说都是一把手的错。选错人是他自己的问题,下面业务没到这个程度,放手不监管是他的问题,该动的人不动是他的问题,下面牢骚满腹一定是他主持不公。从我来说很简单,你解决下面的问题是你的问题,不解决就是解决你。假如真的按照这个思路,组织很容易改变过来。有的说,我是国企,有些人动不了……你让他们集中在一个项目或某一个公司,把他区别开来,不要影响其他人。 

接下来,简单把物业投资常用术语做一个了解。五个方面。

一个,债券投资。无非是资产的安全性,会涉及到一些土地抵押、资产抵押、股权质押。

另外一个,担保很重要,你的风险会降低,是增信方面的。

另外一个,是抵押率,你的资产价值和我借你钱多少的一个比率。

另一个,是风险敞口,涉及最大风险,这一块肯定是要评估。这是第一步,第二步才是考虑赚多少钱的事。

另外,增信措施,担保是增信措施,主要是降低融资成本、降低风险。

二,股权投资来说,内含回报率,是主要的一个指标。

投资回收期,投任何一个项目大致的回收期肯定是要算好的。

并购贷款,现在用的比较多的一个基金。 

三,从基金层面来说,有基金规模,基金期限,预期收益率,包括优先级,当中还有夹层,无非是优先级的问题,最上面优先分配,劣后级最后分配,但是它是风险最大的,也是收益最高的,赔的话先赔劣后。

这个不多讲。 

重庆大融城案例

这一块对做商业运营的来说比较有价值。

重庆大融城实际上是一个不良资产收购项目。真正收购是07年还是08年,通过XX程序?拍卖拿到这个项目,当然里面还有很多小业主。当时是卖散的一个项目,像这种大型购物中心,卖散很有问题,往往是好的位置卖了,不好的位置留下了,经营会非常有问题。好的品牌商是不会进来的,进来的都是乱七八糟的,做死是很正常的。

第一,是把小业主清理掉,这个一定是要政府支持的,把所有产权都注销。

后面来说,一个是做到定位。实际上周边项目非常多,比较高端的,轻奢都有,还有龙湖北城天街,从大融城来说,一开始定位,高端一点的,涉及到新光68,其他做的好一点,新世纪和远东百货,中老年的重庆百货……

实际上,大融城跟大悦城很像。一开始找的策划团队是做一个项目的。基本上是按照年轻时尚定位的,20岁以上30岁以下。定位完后招商,一开始光大安石只是股东之一,不负责操盘,融科操盘,有很大问题,大家都拿好处,招商过程中团队不专业,给品牌的信心不足。另外,个人的利益绑在里面,造成整个连贯性有问题,所以一开始招的品牌有点乱。从融科来说,商业只有一个项目,说白了,从内部人员来说,我做完后还有没有其他发展,没有发展,一些好的人就走了。后面,我们实际上是让融科退出,整个团队全部换人。 

另外一个,是工程改造,动作比较大的是优化动线。两个重要动作:一个是,1楼到4楼加了个飞梯;第二个,从1楼后面拉了一个通道,直接穿到马路,穿到北城天街的头上,带来了很大的人流。所以,内部动线有没有死角,电梯怎么走,都是很重要的。 

另外一个,是增加经营面积。 

提升租金坪效来说,这个是后面的动作。实际上13年以后,我们把整个股权实现了IRR30%不错的回报,设定了5年的指标,就是进来净现金流是3000多万,4000多,第一个,4000多到6000多,第一年涨50%;第二年,6500多到9500;第三年,9500到一亿二,第四年,一亿四,第五年,到一亿七。五年翻四倍。

进来以后,第一个,解决人的问题,从组织架构到人员编制。不合适的去掉。总监级以上的一个没剩,经理级的留了也没几个。

第二步,就是怎么样提升租金坪效。调商,我直接谈。河南快时尚牌子……按照折旧赔……首先从营运来说,我们不可能做到全部按照合同,重要的是你要做租金分期。三年大概调了20%面积,这种调商一个是挖掘潜力,二是提升租金。 

另外一个,是硬件方面。电梯调整,电梯后面有油,一开始感觉是蛮新的,运营一段时间后油污漏下,后来一次性全部用背板换掉……灯光昏暗……所以说设计很重要。当然它是不良资产,有些先天性不足的地方。 

原来我们有一个地下一层。一部分租给了重百超市,还有2000平披萨,跟年轻时尚根本没关系。改地下一层前,当时做了一个商业代理的方案(图见ppt),超市已经比较稳了,但可能会有其他的风险,后来被我推翻了。为什么推翻,它这个是单动线,从商业来说单动线比较好,双动线另外一条走的人可能不多,但从租金方面来说是不行的,因为都是大面积的,租金做不出来,超市还不够物业管理费的,但是它有个条件,用一楼带二楼,把一楼门口占掉了。后来不用它,用国美,为什么用国美,我这里做旗舰店,重庆公司总经理兼任店长,所以租金很高,还加物业管理费,它在全国一线城市都是排在前面,跟对面的苏宁PK。它这么投入,不可能只做两年吧。后面超市不做,核心地段不一定要做超市,超市的形象反而 不好。后面做了一个美食广场,深一点的位置做了一个餐饮。餐饮租金怎么也是100多一平,再加物业管理费。后面就变成了小的店铺,80几平米的百货,这样来说比较好撤租,坪效都比较好,包括整个面积都会比这个合适。按照原来方案租金低的多。

这个实际上是在重庆相当成功的做法。一楼层两万平,地下防火分区解决……很多难题非常大,但是假如说就这么不动它,就永远解决不了。所以大家做很多商业项目,很多是死磕。

……(一些技术细节,根据图来讲的,比较乱)设置电梯引导人流……怎么把人流往后的一系列措施。

另外,提高坪效还有一层,切铺,租金非常明显。 

另外,推广。一开始项目推广收入才200万不到,广告位没用上,还有活动场地费。后面做了很多,一个是从收入上来说,一个是从支出上怎么去配有效。

从收入来说,很简单,比如说广告位,现在一些新的项目,先不建,建的前面拉广告公司来看哪一个有效,我不会直接投,什么LED屏幕……见不到收入的。但是有些必须要做的,比如一些品牌商的logo墙等一些广告墙是协议里要求的,除此以外,我会考虑跟收入有没有关系。

通常来说,政府去审批,多少个广告位,除了我要留下的,投标广告公司来做。

另外,活动很重要的。有些活动弄的蛮漂亮,但经营效果不好,商家的联动不行。后来做了很多,有些跟政府合作,有些跟品牌商合作,包括新媒体微信等互动。有一次做了个相亲活动,宣传费用都是政府的,包括一些银行信用卡活动,都是怎么样把场地做起来。实际上商业来最重要是增加客流,另外是消费比例要提高。 

第二阶段的调整是最近在做的。比格披萨调整、天空之城、二楼商业办公室变成网咖……(一些调整措施,比较零散)

所以说大家首先要敢想,敢把这么面积租出去,挖掘商业价值。 

另外一个大的动作,1楼动线调整,NOVO区域调整……整体效果还是不错。调商来说还是蛮重要的,动线怎么改,动态怎么调,铺位怎么切。在整个运营当中每一个店铺问题在什么,是陈列不好,货品不好,还是人员不好,还是位置有问题。楼层管理要到所有数量,包括租售比,提前考虑哪些要预备了。

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