物业资产管理（PAM）与物业生命周期（PLC）

同常规的工作管理和工程项目管理不同，物业资产管理的对象是物业。这个物业资产，除了具备财务属性、实体属性和运营属性这3重属性之外，还较工作管理和项目管理的对象不同，具有“超长”的生命周期。物业生命周期（Property Life-Cycle，缩写PLC），系指一宗物业资产自其确定需要之始，直至其正式弃用并其相关的责任、义务完全终止的整个时间（间隔）段。一般而言，其整个周期可以分为规划设计、建造（获取）、运营（使用）和处置等几个阶段，其各个阶段的任务和特点各有不同。而对拥有物业资产的组织而言，在一宗物业的整个生命周期中，如何在保障其需求的前提下尽可能地降低成本至为重要。

1. 物业生命周期（PLC）与物业生命周期管理（PLCM）

生命周期的概念，源于英国人A. Grodon在1964年提出的“全生命周期成本管理”理论。生命周期成本（即Life-Cycle Cost，缩写LCC）认为，对一个工程项目而言，其前期的决策、规划、设计、建造、使用维护、技术改造到最后拆除的各个阶段是相互关联又相互制约的。各阶段对于其它阶段的影响及作用，使它们形成了一个生命周期系统。在建设工程生命周期中发生的前期费用、建设费用、运营费用、维修费用、技改费用、回收费用等全部费用构成了生命周期费用。

生命周期管理的内涵就是以建设工程项目全生命周期的整体最优为目标，把全生命周期的各个阶段，即前期决策、规划、设计、建造、使用维护、技术改造到最后拆除纳入统一管理，形成具有连续性、系统性的管理组织责任集成的管理方式。是从建设工程项目的长期效益出发，全面考虑其规划、设计、制造、购置、安装、运营、维修、改造、更新，直至报废的全过程，从整个项目的生命周期进行思考，将不同阶段的成本统筹考虑，在适宜的可用率与全费用成本间寻求平衡，找出生命周期成本（LCC）最小化的方案，从制度与全局的角度确保生命周期成本（LCC）方法的实施。这个生命周期成本一般包括：

• 投入费用（Investment Costs）：即指构成资产的固定资产投资，包括采购、建造等；

• 运行费用（Operation Costs）：是资产在日常运行过程中，通过管理为完成其产出所耗费的各项资源，即包括其运行过程中耗费的物质资源成本，也包括其运行中耗费的人力资源成本；

• 维保费用（Maintenance Costs）：指在运行中设备、设施等固定资产的保养、维修、备品及备件更换等费用；

• 大修改造费用（Extension costs）：系指运行条件发生变化时，进行大修、改造所发生的设备、建造及调试等费用；

• 残值（Disposal Costs）：残值也即处置费用，是指房屋、设备、设施等固定资产出现功能、性能不足，而大修、改造费用过高或难以达成目标时，进行报废或退役处理所形成的资金流出或流入。

上述理论，应用到物业资产的管理上，即是物业生命周期管理（Property Life-Cycle Management， 缩写PLCM）。物业生命周期管理是从组织的长期效益出发，通过一系列技术、经济措施，对物业资产的规划、设计、制造、购置、安装、运营、维修、改造、更新直至报废的全过程进行全面管理，在保障资产安全、效能的同时，对其全过程的费用进行控制，使其全生命周期成本最小化的管理理念。其核心内容即是在物业资产生命周期内协调一致地制定和执行最有价值的资产使用与维护策略，这个物业资产生命周期管理具有如下特点：

• 追求生命周期成本最优

• 从技术、经济、管理等诸方面进行综合的研究、管理

• 运用可靠性和维护性的保障措施

• 管理范围涉及该物业的整个生命周期，对资产实施全程管理

• 注重各类相关信息的反馈

物业生命周期管理是系统工程理论在资产管理上的应用，是以物业资产为研究对象，从系统、整体目标出发，统筹考虑物业资产的规划、设计、制造、购置、安装、运营、维修、改造、更新、报废的全过程，在保障资产安全、效能的前提下，追求其整个生命周期成本最优化，实现系统优化的科学管理策略。

2. 物业资产生命周期的成本与成本特点

2.1  生命周期成本（LCC）和全生命成本（WLC）

按国际标准化组织的官方定义，考量房屋和建筑资产的生命周期成本时，会涉及生命周期成本（Life-Cycle Cost，缩写LCC）和全生命成本（Whole Life Cost，缩写WLC）2个术语。

如上图所示，与生命周期成本（LCC）相比，全生命成本（WLC）包括的范围更广，相当于生命周期成本（LCC）与其它外部成本的合计。这些外部成本一般包括：外部性成本或收益（Externalities）、非施工成本（Non-construction Cost）、收入（Income）等。其中外部性成本或收益（Externalities）系指 “当组织和个人的行为对他人（方）产生影响时，所发生的可以计量的成本或收益”，一般是社会、环境因素所产生的成本或收益。在实际工作中，生命周期成本（LCC）往往是与建筑物的建筑与运营挂钩，而全生命成本（WLC）则包括了该建筑物所获得的收益和支持其内活动的成本等多方面。因此，建筑师和建筑商一般也就考虑生命周期成本（LCC），而投资人和资产的所有者、管理者则要根据情况考虑用全生命成本（WLC）来进行管理、决策。

运用生命周期理论对建筑与物业资产进行成本分析时，要注意到：不同建筑及构成物业资产的不同构筑物、设施、设备的生命期长短差异；从其生命周期出发，综合考虑其规划、设计、建造（购置）、运营、维护、处置等各方面的成本；资金的时间成本、机会成本、折现等问题；及其软硬件的升级、改造、更新等问题。此外，还要关注其生命周期各阶段的成本分配和变化特点。

2.2 生命周期成本的阶段性分配特点

生命周期成本一词初由美国物流管理学会于1965年提出，当时是为了应对其军队系统的要求，其被正式作为建设项目的评估标准则是1978年，最初是用于建筑能耗的评估。按目前行业的实践，一般状况下，物业的运营、使用成本要占到其生命周期成本的80%左右，而其初始投资（获取或建造所需）则往往不超过20%（如下图某个物业项目的示例）。

应用这个思路，在分析物业成本时就不能光看其初始投资成本，而更要关注其占绝对大头的运营、使用成本，只有这样才能为物业的所有者和使用人节约成本支出，真正发挥物业资产管理的效益。

2.3 物业全生命周期的成本支出与成本控制特点

为了实现物业全生命周期的成本控制目标，就必须明白物业全生命周期的成本支出与成本控制在各阶段的特点（如下图所示）。

上图表明，随物业生命周期由最初的规划设计开始，不断地进展到运营阶段，其成本支出曲线会持续攀升，而成本可控性则不断降低。这意味着物业生命周期的最初阶段对后续的成本控制影响最为重大，甚至基本决定了其未来成本的大致水平。这副图的焦点就在2条曲线的交点上，这即是一宗物业项目的否定点。一般是在获取或开工前夜，此前尚可改弦更张或进行重大调整，此后即不得不顺势而为了。也就是说，一旦进入了购置或建设阶段，各方面所能对物业资产施加的影响即会大大受限，即便是后期的运营管理考虑，也要在前期的规划设计阶段予以最充分的重视和解决。

另一个与此相关的重要问题是物业的使用寿命，对于这个问题，资产管理者的着眼点和运营层面的设施管理者要有所差别。作为运营管理的执行人，设施管理一定会重视延长物业的生命期，这是他的一个主要责任和重要任务。而物业资产管理者，因其所处的战略地位不同，必须要有更为复杂、全面的考量。由于物业生命期的延长也关乎成本、投入，所以物业资产管理就必须在这2方面进行权衡。而且，物业的价值也并不单单取决于其实体状态与功能，还牵涉到诸如产业发展、市场变化等复杂因素，故此，物业资产管理的眼光更不能局限在生命期的长短上了。

3. 设施管理（FM）、物业管理（PM）和资产管理（AM）在物业生命周期（PLC）各阶段的任务

在整个物业生命周期的各个阶段中，作为某一宗物业的总体管理活动的不同战略层面的资产管理（Asset Management）、物业管理（Property Management）和设施管理（Facility Management）的角色和工作内容会随着各个阶段的变化而有所不同（如下表所示）。

物业生命周期是一宗物业资产自其确定需要之始，直至其正式弃用并其相关的责任、义务完全终止的整个时间（间隔）段，其间可以分为规划设计、建造（获取）、运营（使用）和处置等几个阶段。在其各个阶段内，物业资产管理，在资产管理、物业管理和设施管理3个战略层面的任务和特点是各有不同的。

4. 物业成本规划

基于前面的分析，物业的规划设计决定了其后期的运营成本（水平），是确定一宗物业项目经济可行性的基础工作。而作为成本规划的实质性要素，对建筑结构、（技术）革新和现代化措施的选择就必须在充分考虑到其运营成本的前提下分别进行全面的成本-效益分析。德国斯图加特大学的研究人员提供了如下模型：

如上图所示，成本规划是包括成本测定、成本控制和成本管理的迭代过程：

• 成本测定可分为初步预测、初步估计、近似估算和最终估算以预计未来的费用和决算报表以核定运营期的实际成本支出。不同的成本水平则决于其对建筑结构、（技术）革新和现代化措施的选用；

• 相反，成本控制过程则要对实际发生的成本与之前的测定成本或具体要求进行比较；

• 对规划、执行、使用和运营的干预即是成本管理，其范围包括所有规划和运营中进行的优化，这些优化都根据最初的规范标准而做的。

在上述整个迭代过程中，参与其中的建筑师、规划师和房地产经理们都将经受测定运营成本的考验。由于缺乏对某些重大影响因素进行整体评估所需的各类专业知识，物业资产管理还会应用到行业的造价和基准比较资料。

5. 物业资产的生命周期管理

物业资产的生命周期管理，意味着要把所有与物业资产相关的管理决策和工作，自启动规划至处置完毕，都纳入物业资产生命周期内加以考量，以期在决策时着眼长期成本的最优化，而不只是节省短期成本。物业资产的生命周期管理要自始（启动规划）至终（处置完毕）同时关注所有与物业资产相关的经济和非经济因素，其在实践中要确保可靠服务提供及降低长期持有与运营费用，以此缩减管理、服务成本。其战略选择如下图所示：

如上图所示，物业资产生命周期管理的战略选择具体包括：战略规划、资产获取、财务管理、运维、状态与绩效监控、置换及改造翻新、资产合理处置、资产审核与评估等8个方面。

战略规划：这方面的战略规划旨在确保组织的资产规划目标符合其当下与未来的服务水平要求并保持最优成本，而上述2方面需要如下4项具体的战略规划予以保障，即：

• 确立服务需求水平及配套的绩效评估：这需要编制出服务水平选项并预测其实施成本，并要在支持性服务提供时引入适当的基准分析体系以回顾其资产和资产管理的表现；

• 需求预测及需求管理：这关系到需求的变化；

• 风险评估和风险管理：这需要通过对物业资产条件和表现的监测来定时对资产故障进行预警。为资产故障预警所做的风险评估和管理程序包含两个方面，即对当下风险状况进行评估和最佳应对办法的选项，均包含在风险管理之中，以减轻不可接受的风险。

• 决策优化（ODM）：物业资产战略规划中的决策优化程序关系到中长期的工作计划和预算，需要运用各种技术手段进行决策，以在取得最低生命周期成本的同时也顾及如此决策的其它连带结果。这些结果可是社会、文化和环境等相关方面的。

资产获取：即是通过添置或改善获得物业资产，且其支出可获得超出预期的合理收益。确保能最好地切合组织需要新的物业资产不仅要恰逢其时、符合组织的质量标准与成本要求，还要：

• 在设计阶段施行价值管理；

• 有设计评审的程序及标准：要充分考虑到生命周期成本、更新决策优化和风险评估；

• 有项目管理程序和项目回顾；

• 具备质量保证及对设计和项目管理的监控。

物业生命周期的财务管理：物业生命周期的财务管理要厘清与物业资产权属相关的全部费用，包括建造/购置、运营、维护、翻修、更新、折旧和处置等。所有花费均可摊入下述5类：

      运营：运营活动虽然对资产状况没什么影响但有必要保持对物业的合理利用（如电力成本、管理费用和监控等等）；

• 维护：令资产能保持在所需的服务水准上运营的日常工作（如维修和小修）；

• 更新：是整修或更换现有资产的重要工作，其原有的型号、状态和体量均可能发生改变；

• 新建：是添置新资产，或对现有资产改进、升级的工作（亦可称开发），是为响应用途、顾客期望或未来需求预期变化而改变了原有的体量和工效；

• 处置：是处置业已弃用的资产的全部费用。

上述成本可能发生在资产生命周期的任何阶段，但既往的教训是，决策者往往只关注物业新建和最初购置时的初始成本，而对其长期的运营成本则忽略不计。把成本归纳进物业资产生命周期的各个阶段至关重要，这样就可以明确物业全生命周期的成本以更好地决策。资产的生命周期成本包括初始成本、运维成本、翻修及更新成本、管理成本、管理费用和税金、折旧、资金成本/回报等等。全生命周期成本核算的目标是确定一宗资产持有期间的全部成本，以便：

• 对新购置资产进行评估；

• 在资产生命周期内进行即时决策；

• 对资产实际成本进行基准比较分析；

• 回顾既往过程以为后续的设计/获取进行决策。

（主要的物业资产生命周期成本要素详见附表）

运维：关系到资产的日常运营和维护保持，决定了物业资产生命周期的运维成本，运维管理是优化该部分成本的最有效策略。

监控资产状态与绩效：资产状态反映了物业的实体情况，而资产的绩效表现则与其能够按既定目标提供的服务水平相关。在物业的整个生命周期中，为了获得最优化的绩效表现和实体状态，就需要不断地收集、录入、验证资产的绩效表现和状态数据。

置换、改造及翻修：系指一宗资产的置换、重大升级（改造）或对资产构成部分的修复，以使其符合组织所需的功能条件和绩效要求。为此，必须通过正式的决策程序，如优化决策（Optimal Decision-Making，ODM），来确定最优化的长期解决方案。

资产合理处置：当一宗资产行将弃用、不值得持有或没有修复价值的时候，就该对其合理处置。这也是一个重新审视资产的构造、型式、位置及其相关服务提供程序的机会，为便于得到一个最优的资产合理化处置决策，也必须要用到优化决策工具。

资产审核与评估：资产审核与评估及其管理持续改善需要内部或独立的审核方介入，如此才可确定其管理是否在持续改善并符合行业基准。资产管理改善规划是支持资产审核与评估及其管理持续改善的重要工具。

今天，大多数业内人员所理解的物业资产生命周期还都是直线式的（如下图所示 ），组织在确定其需要某一宗物业资产后，按部就班地从规划阶段进展到使用阶段，这个流程会在其后新的物业项目中不断重复使用。这个程式虽习以为常，但并非最优，组织有必要考虑实施更新的管理模式。

随着行业的发展，更多的业内人士认识到：新的物业资产周期管理模型不应该是直线型的，而是环形（如上图所示）。即便其固有的5个环节仍然相同，但新增加的一个却尤为重要，即评估环节。众多组织现在并不怎么在这件事上应用外部评估资源，都是以内部员工的名义自行办理。尽管这些天天身处其中的使用人才是最了解该物业的人，却很少有组织会去询问自己的员工某一宗物业是否合用。上面这个环状模型，则恰恰促使组织在考量某一宗物业是否如其所愿时，优先征询其员工的意见。而这些反馈回来的信息会非常有用：既可以用在未来新物业的规划设计中，也可以用来改进现有的物业设施。物业资产的评估，一定要以使用人的调查为基础。实践中，评估环节往往都与设计脱节。但在系统化地描述员工使用现有空间环境的状态时，评估、计划和设计必须是环环相扣的。

综上所述，物业生命周期，是一宗物业资产自其确定需要之始，直至其正式弃用并其相关的责任、义务完全终止的整个时间（间隔）段。其整个生命周期可以分为规划设计、建造（获取）、运营（使用）和处置等几个阶段，其各个阶段的任务和特点均各有不同。物业全生命周期管理是系统工程理论在资产管理上的应用，它以物业资产为研究对象，从系统、整体目标出发，统筹考虑物业资产的规划、设计、制造、购置、安装、运营、维修、改造、更新、报废的全过程，在保障物业资产安全、效能的前提下，追求其全生命周期成本最优化，实现系统优化的科学管理策略。