物业资产管理战略（上，定位与分析）

以组织目标和其战略规划为出发点，经过严谨、科学的战略要素分析，提出并作出战略决策，确立组织的物业管理目标与战略，以在后续的物业资产与设施管理工作中有效实施。这个物业资产与设施管理战略规划应该考量到：

• 组织需求，包括其核心与非核心业务的不同需求；

• 为满足上述需求，要确立一个有效并可执行的工作程序；

• 配置规划、实施这个战略所需的内、外资源；

• 编制短期及中长期的预算，并筹措其所需的资金；      

• 充分认识到信息对物业资产与设施管理的重要性，并切实做好信息管理工作。

制订有效的战略规划是物业资产与设施管理工作顺利开展的基点与保障。

1. 战略定位

物业资产管理，首先应进行正确的角色定位，从而形成正确的战略思路，纳入科学的管理规程，以使其战略规划体现组织的文化与核心价值，并能够支持组织的业务与发展。组织所拥有的物业，是支持其业务的基础设施，常规上由土地、建筑物及其附属物、特定设施、收费及使用权益，甚至空中及地下所有权构成。它既是组织的资产，也是组织的资源，需要进行统一的管理。

1.1 战略定位层级

自上世纪80年代，房地产与设施管理作为一个专业确立以后，短短20年的时间，组织物业即被放到了和组织的资金、人才、技术、信息等资源同级别的战略性资源的高度。基于这样的认识，物业资产管理在组织战略中的定位也得以迅速升级。参照业内专家的研究成果，组织物业及其管理的战略定位在实际形成、发展的过程中可体现为由低到高的5个级别，即（如下图所示）：

• 第1级，工头：在这个层级，物业管理者只是照看组织的空间实体并满足业务部门日常所需，不涉及人和价值判断。他的工作主要依赖其较强的专业技能，既同组织的成本与收益毫无关系，也很少受到组织高管的关注。其战略定位的提升往往在组织遭受强大的外部挑战，其高管层对组织物业的认识发生改变并试图变革原有的领导方式之时。

• 第2级，管理者：在这个层级上，物业管理者的使命是以最低的成本为业务单元提供其所需的空间，其控制、压缩成本的角色需要他具备财务分析能力并关注组织现有的空间空余。重视空间用途的延展和压缩特定业务单元的空间占用需要会引导管理者进行市场比较研究，而下一次的战略定位升级也便如期而至。

• 第3级，生意精：这里的“生意精”说的是物业管理部门为业务部门主动解决问题的角色转换，其在某具体物业项目上的使命就是“抓住机会、创造价值”，包括了财务和组织方面。物业资产与设施管理者此时的工作要具有预见性，并要对组织的设施使用标准化有所见地。本层级的主要专业能力是在业务单元需要空间扩展和变动时，进行项目谈判并解决问题的能力。

• 第4级，内部创业者：这个层级的物业战略定位更加完整，并会将直线经理作为关键管理者引入独立业务单元的战略规划程序，其使命是使其物业使用战略与竞争对手相匹敌。物业资产与设施管理部门一般会采用公司化运作，业务部门往往被看做是它的的客户，按市场条件付费。基于这种市场化的运作方式，物业资产与设施管理部门业已被定位成利润中心，它对业务部门的需求和其自身对组织的价值贡献都更为重视。在更高的第5层级，物业资产与设施管理部门将面临更大的挑战，即在组织的空间利用战略与政策上形成共识，全面巩固其业务单元和整个组织的竞争地位。

• 第5级，战略家：这个层级中，物业资产与设施管理主要涉及影响组织战略优势、劳动效率和相关方价值的业务趋势，其驱动力来自产品和过程两方面的导向。其管理者与组织的财务和资源及信息管理的最高负责人密切配合，他的使命已不再单单是提供物业，还要为组织凝聚人力。战略管理是他基本的专业能力，是在组织内外都发挥领导作用。勇于变革、锐意创新、超前思维，物业资产与设施管理者要将人力、场地、技术整合到更为广阔的战略规划中，以巩固组织的竞争优势，提高劳动效率，并为众多的利益相关方创造价值。

图中显示，战略定位的级别越高，其管理者的角色也愈发复杂化、多面化，也会发掘出新的、更多的物业价值。其前3个级别，即工头、管理者、生意精，主要通过物业项目上的工作满足组织的内部需求。第4个级别，内部创业者，则聚焦在影响业务单元的发展趋势上，体现了组织的投资组合要求。第5个级别上，物业的管理者要置身于整个组织的竞争环境中，突破了传统制约，和组织大批的外部相关方都扯上了关系。此外，随着物业管理者在组织中的定位从初级的工头到最高级的战略家的升级转化，各相关方的受益也由眼前变为长远。

1.2 战略定位思路

纵观上述5个层级的进阶模型，每一次进阶都使物业资产管理者的角色愈加靠近组织的最高层，而作为专业的物业管理人，他也会竭尽所能地为组织引入更多有价值的资源。物业管理者的战略定位级别决定了其能为组织提供多大程度的支持，这些层级在下述几方面的特点尤为重要：

• 其一，物业管理所构建的能力会在进阶中日积月累，在低一层级形成的专业能力不会在高一层级中被弃之不用。

• 其二，各层级都是聚焦驱动，与其目标明确的使命联动，并有赖于其后续形成的信息与沟通系统。

• 其三，在阐述组织的空间需求时，这些层级与物业的财务与信息系统密切相关。

• 其四，这个进阶模型日益强烈地为人和程序所驱动，其管理的成功越发要求更多的人力资本投入。此外，每个战略层级上新介入的相关方也势必都会以适当的方式对物业有所贡献。

上面这个5级进阶的模型，又提示物业资产与设施管理者要考虑到：在从初级的工头向高级的战略家层级进阶过程中，各式各样的利益相关方必将与日俱增，而管理者所应具备的能力则取决于这些相关方内涵与外延的要求。譬如，在第2个层级的管理者这个层次，组织高管成了工作流程中再明确不过的相关方，他要为组织严控物业成本，而每笔削减都会令物业管理部门感到困顿。

“战略雄心”要求管理者以最有限的资源条件实现最优的工作效果，因此，杠杆化地优化资源利用就成为物业资产管理者的基本能力。其只有不断地创造价值，满足组织的需求，才能为组织所用。也正赖于此，伴随着物业管理者的战略地位从初到高的进阶，他必须不断学习，提升自身技能，以应对组织无休止的管理要求。另一方面，“战略适配”又提示物业资产管理者要谨守其当前所处的战略层级的角色要求，立足于优先满足其最主要相关方，即其所服务的业务部门的要求。如非其特别要求，则不去主动参与组织与物业相关的决策活动。他要对下述情况有所考虑：

• 首先，某些相关方一定都是在某个特定的事点上介入到物业相关活动中，且实际上会比这个程序上显示得更早。

• 其次，在高一个层级上提出的效率、质量和创新需求有赖于其低一层级所构建的基本能力来满足，这就要求管理者更加关注专业资源，有必要通过培训现有员工和引进新员工来予以充实这方面力量。

当物业资产与设施管理者在组织中的战略定位由初级的技术型向高级的战略型不断进阶时，他就不能光想着为组织省钱、挣钱，还要给予创新性的帮助。这个5层级进阶的战略定位模型，为动态的物业战略制定与管理勾勒出宏观轮廓。

2. 战略分析

物业资产管理战略，要基于组织的业务战略目标制订其物业资产管理目标，它要求要管理者充分理解组织文化与核心价值观，深入分析组织内外相关因素，全面了解组织各相关方的条件及需求，以有效利用组织现有资源条件，特别是其物业与设施现状，形成一个切实可行的物业资产管理战略规划。

2.1 组织目标与战略

组织目标是组织希望实现的那个东西，而其如何得以实现，就是组织战略。作为组织不可或缺的战略资源，物业同资本、技术、人力、信息等资源一道，共同支持着组织目标的实现与战略的实施。伴随物业对组织总体战略的支持力度与日俱增，组织对物业资产价值（无论其作为资本或运营资产）也愈发重视。

组织通过行业研究确定其目标，通过业务分析确定其竞争策略，藉此也就明晰了其物业战略如何支持组织目标的实现。通常的策略无外乎：

• 成本领先战略：组织要考虑通过降低成本或坚持物业来减少其在物业方面的支出，以实现组织的成本最优化。

• 差异化战略：差异化战略要建立在组织的产品或服务在行业内独树一帜的基础上，为凸显并保持这个独特性，组织就要求物业战略在品牌确立、选址、产品与服务特色、客户与服务对象要求等方面给予最直接的响应。而且，为有效应对持续不断的差异化创新，组织还会要求其物业管理团队尽可能多地与客户或服务对象直接沟通、交流。

• 重点化战略：重点化战略是组织保守其定位于一个细分的狭小领域，其地域、客群或产品与服务特点均非常具体，而物业管理自然也要在选址、客户服务和生产支持等方面采用相对应的战略配合。

  2.1 组织目标与战略

  组织目标是组织希望实现的那个东西，而其如何得以实现，就是组织战略。作为组织不可或缺的战略资源，物业同资本、技术、人力、信息等资源一道，共同支持着组织目标的实现与战略的实施。伴随物业对组织总体战略的支持力度与日俱增，组织对物业资产价值（无论其作为资本或运营资产）也愈发重视。

  组织通过行业研究确定其目标，通过业务分析确定其竞争策略，藉此也就明晰了其物业战略如何支持组织目标的实现。通常的策略无外乎：

• 成本领先战略：组织要考虑通过降低成本或坚持物业来减少其在物业方面的支出，以实现组织的成本最优化。

• 差异化战略：差异化战略要建立在组织的产品或服务在行业内独树一帜的基础上，为凸显并保持这个独特性，组织就要求物业战略在品牌确立、选址、产品与服务特色、客户与服务对象要求等方面给予最直接的响应。而且，为有效应对持续不断的差异化创新，组织还会要求其物业管理团队尽可能多地与客户或服务对象直接沟通、交流。

• 重点化战略：重点化战略是组织保守其定位于一个细分的狭小领域，其地域、客群或产品与服务特点均非常具体，而物业管理自然也要在选址、客户服务和生产支持等方面采用相对应的战略配合。

伴随其内外条件的变化，组织的目标与战略必随之保持动态调整。组织的业务和其物业情况各不相同，而同样的业务在不同时期又对其所需要的物业有着不同要求。故此，组织也要有动态调整的物业资产管理目标及战略与其业务战略相对应。总之，物业资产管理者要对组织、组织目标与战略和物业诸方面都有全面、深入的理解与认识，才能制定出正确的物业管理战略。

2.2 组织内外因素分析

即便充分理解了组织目标，物业资产管理战略也不单单是个人或部门的愿望体现，它不可避免地受到组织内外因素的影响。

• 内部因素：系指组织内部各相关因素的影响，包括组织的价值观、使命与目标，组织的战略规划与前景展望，组织的内部结构与现行政策，组织的资源与现有物业状况，组织的员工与其各相关方状况，组织的环境、健康与安全现状及预期等等。

• 外部因素：即组织自身不可把控的外部因素，诸如物业市场的现状与发展趋势，社会政治、经济环境，现行政策、法规条件，行业标准与发展状况，组织业务发展所面临的外部环境与条件变化，以及组织重要战略合作伙伴状况与行动等。

作为组织的物业资产管理人，其在战略制定时不仅要坚守自身的价值与抱负，更要平衡组织内外条件和各相关方的要求，充分了解影响组织发展的关键因素，特别是这些因素对物业设施与其管理的影响。

2.3 物业评估

物业条件，除了其自身的硬件条件外，还包括与之相关的环境、法律、财务等方面的条件。物业资产与设施管理者，在战略制定时，要全面系统地收集整理关于特定物业过去、现在和将来的相关信息、资料。这些必要信息包括：

• 物业基本信息：有关土地及地上物的基本信息，包括位置与规模、周界与四至、规划图纸、地址、建筑规模、建筑图纸、产权信息、地役权与相关权属情况、相关限制等。

• 房产记录：系指房产基本所有物品清单和相关记录，这些信息非常庞杂，即便其完整无缺，也往往都是分散在不同的部门和地点保存，比较难于收集、整理。

• 实物评估：物业实物和位置，是其战略决策的最重要因素。这个实物清单可能包括物业的实体结构评估、位置、规模、设计、图纸、建成时间、维修记录及其所处的地形地貌、生态环境等等。

• 物业特点：指物业附带的权属特点，和它的土地和实物结构体同等重要。譬如，转让使用权的物业要考虑其租金水平、租期、免租条件、租金浮动条件、分租与转租限制、维保与保险责任、用途和使用时间限制等具体特性。物业所附带的权属特性是物业内在价值的体现，对此，物业资产与设施管理者要学会把物业附带的各种权属条件分项选择性交易，这是制订物业管理战略的重要工具。

• 财务评价：物业现有价值由其购置价格和运营成本构成，任何一宗物业的成本都涉及其过往成本、现实成本和可预期的未来成本。如房产记录不完整，那过往成本就难以确定，因为它不光是购置，还包括具体的翻新、改造、提升、回租等方面的资金成本；现实成本主要包括租金、服务费用、维修、能耗和估值等；可期未来成本可以通过过往成本与同类物业的综合对比来估算。

一旦上述信息、资料具备，物业资产管理者即可评估某特定物业是否符合组织的特定要求。如某特定物业将作为组织的运营资产，管理者就该首先考量它的功能和设施配备；如其作为组织的投资，则要优先考虑其盈利和增值能力。如此，通过对上述物业相关信息的系统分析，管理者方可做出正确的战略规划，以支持组织的战略目标与未来发展。

2.4 相关方条件分析

物业资产管理者要负责物业的战略决策、战略规划、战略实施，并要承担这一系列行动的后果。因此，他不单要为物业本身负责，也要为所有与物业有利益关系的相关方负责。其决策要建立在对土地、物业、资本、人力、技术和信息等多项物业相关资源的有效配置基础之上。

物业相关方是指所有直接或间接影响到物业或受到物业影响的个人和机构，除了通常的物业所有人和使用人外，还有与之相关的众多利益相关方，如投资方、开发商、使用人的业务关系、访客、供应方、政府主管部门、周边社区人群等等。组织的物业资产管理，要把诸如高管层、中层干部等政策制定方的利益和先决条件、最终使用人的诉求、成本效益的干扰、财务控制的责任、技术条件和技术管理者的职责等方方面面进行整合，形成下图中（后续会专题说明）的战略价值、功能价值、财务价值和能源价值4个主要的干系方。

深入了解物业相关方的利益与需求，是制订物业资产管理战略的基本要求，也是对组织、投资方、管理方和社群关系方等的责任。物业资产管理目标与战略的有效制订、实施，需要物业资产与设施管理者同这些关键的相关方充分进行沟通、交流。管理者不光要洞悉各相关方的利益与需求，还要充分关注到各方之间的互动关系及其影响。

战略分析需要从上述各个方面入手，对组织物业所有相关要素进行全面分析，深入了解包括组织目标、需求和政策；物业实体和其空间、设施状况；组织的资源、工作流程和管理体系等方面的状况；以及物业成本状况等方面的情况，从而对组织的物业及其管理方式形成正确、深刻的认识，以资决策。前述工作，是组织物业资产管理战略决策与规划的前提与条件，在此基础上，组织即可以进行后续的战略决策与规划，并继而将其战略付诸实施。