物业资产管理战略 （下，制定与实施）
战略制定与实施是一个连续的过程，一般会包括下述5个相互联系的阶段：
1)战略目标：制定描绘组织物业资产管理未来发展方向的愿景，描述其宗旨、使命，及追求愿景与使命的价值观，设定目标以衡量物业资产管理的绩效，追踪其长期发展的实现进度；
2)战略规划：制定战略规划，使组织的物业资产管理可以按蓝图前进并实现其绩效目标；
3)战略决策：选定战略方案并将其付诸实施；
4)战略实施：高效实施所选定的资产管理战略；
5)绩效管理：根据实际情况、环境的变化，新想法和新机会的涌现，及组织与物业资产管理的内部动因要求，对组织物业资产管理的愿景、使命、目标、战略及战略实施方式，进行进度监控、绩效评估并实施纠偏行动。
如上图所示，战略管理过程的前2个阶段为战略制定，后2个阶段为战略实施。其间，将战略制定付诸实施的关键转换环节即是战略决策。
3. 战略制定
物业资产管理战略规划的起点是充分理解根据组织愿景和使命所制定的组织战略，这个总体战略形成后会分解为组织各个下属部门或分部的业务战略。物业，作为组织的重要资源之一，也要据此形成其分部的业务战略。
物业资产管理，作为组织不可或缺的分部战略，需要提供组织所需的物业空间和服务支持方案，要明确其满足组织目标和业务发展所需的物业空间和服务的类型、数量和功能等要求。其基本框架如上图。
3.1 战略目标制定
在充分理解组织的愿景与使命，了解组织现实物业资产组合状况和空间存量的基础上，物业资产与设施管理者即从组织政策与目标这一层级出发，为之提供配套的物业与空间条件、物业资产与设施管理支持。物业空间，作为满足组织需要的高级别战略，要随组织发展和其业务规划同步开发、设计、细化其配套的政策和工作标准，以配合组织的整体“行为规则”。（后续会在“战略对标“环节，专门说明）
3.2 战略规划层级
物业资产管理战略，是一个有层次的系统规划，分为战略规划、总体规划和年度计划三个层级，其各自的重点在于：
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战略规划（Strategic Plan）：战略规划要确定支持组织业务发展所需的物业类型、地理位置、预期成本（投资）及时间计划等，具体包括物业资产投资组合分析、物业状况调查、设施和场所使用情况、空间容量和能力分析、行业基准分析、人员和技术规划、费用预测和物业开发规划等要点。
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总体规划（Master Plan）：总体规划主要从功能、感官印象的角度，为具体的物业空间勾勒物理化的框架，包括环境状况、空间条件和设施系统功能等要素，以及这些要素得以实现的过程安排等。
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年度计划（Annual Plan）：年度计划在一定程度上可以理解为总体规划的年度分解计划，通常表现为设施运维计划、服务提供方案、相关保障措施及其所需的成本、费用预算。
上述三个层面规划的共通之处在于，其都要明确需要以怎样的物业设施和空间条件来支持组织的战略目标，最终还要依据其不同层面的要求形成文本化文件，以备评估、审批和参照实施。其各自特点的比较列如下表：
要使物业资产管理战略很好地配合组织的总体战略，一定要深刻理解组织的总体战略目标，如此才能使物业资产与设施管理战略为之提供最有力的支持。为此，管理者更要清楚地了解物业与设施特性、物业市场的长短期变化趋势。理解了组织目标及其背后的驱动因素，找到物业与这些驱动因素的联动关系，物业资产管理者就可以配合组织的总体战略，积极主动地制定对应的物业战略。
4. 战略决策
经过前面的信息收集、整理和分析，物业资产管理者即对组织与其物业有了清晰、系统的认识，并可以藉此制定战略，而在使其付诸实施之前，组织即其物业资产管理人需要遵循一定程序进行决策，以最终确定即将实施的战略。战略决策，即是将组织的物业资产管理战略所制定的一切最终确定，只有完成了决策，才能指明组织物业的管理方针，确定战略性、财务性目标，明确用以实现预期管理效果的行动及方法，从而使战略得以实施。
4.1 战略决策程序
常规而言，战略决策要遵循下述程序（如下图所示）：
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提出选项：战略分析凸显了组织的物业与设施能否及如何匹配组织的需求与目标，为弥补差距和解决问题，自然会提出一些备选方案。管理者可以多方征询以充实选项，内外部的专业人员和各相关方都可以参与。
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评估选项：在对有价值的选项进行判断之前，必须先设定评判标准。而在设定评判标准前，要先把能够应用于选项评判的客观标准与通用的标准区分清楚，确认所有应用标准能够估价并为组织所认可。应该对所有的备选方案进行客观、公正的评估，综合考量、平衡组织及各相关方的需求。
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确定选项：通过评估所确定的选项应该明晰地响应组织的总体战略和其对物业设施的需求，其主要内容应该包括管理目标（体现质量、成本要求及时间等）、财务目标、组织需求如何满足、对组织效益的潜在贡献、技术保障、风险控制、自管与外包安排、采购、人员方案、工作流程及应变措施等。
要使物业的战略决策很好地配合组织的总体战略，一定要深刻理解组织的总体战略目标，如此才能是物业资产与设施管理战略为之提供最有力的支持。为此，管理者更要清楚地了解物业与设施特性、物业市场的长短期变化趋势。理解了组织目标及其背后的驱动因素，找到物业与这些驱动因素的联动关系，物业资产与设施管理者就可以配合组织的总体战略，积极主动地制定对应的物业战略。
4.2 战略决策模型应用
4.2.1 组织目标决策模型
组织战略目标是组织物业管理战略的出发点，在竞争化的社会环境中，组织战略目标的确定可以借助波特战略竞争模型和SWOT分析模型确定（如下图所示）。波特战略竞争模型，协助组织在其所处的行业内建立其竞争战略，以实现组织目标；而SWOT分析是精心构思战略的基础，以使组织在充分利用资源，于竞争环境中抓住机会、免除威胁。
通过波特战略竞争分析，组织可以找准自身在竞争环境中的位置，从而做出对自身最为适合、有利的战略选择，即成本领先战略、差异化战略或重点聚焦战略。SWOT分析则通过组织对自身优（Strongth）劣（Weakness）势、外部机会（Opportunity）与威胁（Threat）的分析，全面了解组织自身与内外环境，总结组织业务情况并明确如何改善战略行动。借助这2个模型，组织可以确定其战略目标并形成战略思路。认识并理解这个战略决策，是物业资产与设施管理者在战略决策时的首要任务。
4.2.2 物业与业务发展阶段
根据产品生命周期模型，组织的业务发展一般分为引入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，各个阶段所呈现的不同的阶段性特点对组织的物业管理战略会有不同的影响。组织对社会提供的产品和服务总是处在一个动态的发展、变化之中。因此，组织的物业管理战略规划必须随之动态调整，才能适应组织业务不断地推陈出新的要求。如下图所示：
在业务引入及发展期，组织迫于开拓新业务的压力，不会过多地追求削减物业成本。此时的物业管理战略应该相对地聚焦在尽可能满足组织的特定需求上，要集中其最优势的专业力量支持一线管理、服务，优先为组织的关键业务部门提供最为有力的支持。与此相反，在业务的成熟和衰退期，其业务收益相对稳定并开始减少，物业管理部门则要相应地控制该部分的运营成本，而把更多资源配置在组织的新业务上。总之，物业管理战略决策要以组织的业务目标为导向进行优化的资源配置，适时配合组织的总体战略需求。
4.2.3 物业持有方式决策模型
技术发展和社会竞争使组织的业务变化莫测，需要组织具备出色的应变能力，而其物业的持有方式，即产权、使用权或外包的决策就更具战略意义。组织要根据其物业设想的成本发生在（运营）收入或资本状态下，而且是在长期或是短期发生，来选择其对物业的持有方式，详如下图：
不同的物业管理战略思路与物业持有方式之间存在互动关系，即不同的物业持有方式会在时间和资金形态矩阵中的分布。如上图中的模型所示，拥有物业的所有权虽然占压资金，但因为它可以出售变现，就比长租要更具灵活性。因为，一般的长租协议都会受到诸多条款的限制而造成退租困难。
4.2.4 物业管理组织决策模型
自管还是外包，是物业管理组织构建的首要问题，下面的价值分析矩阵有助于这个决策：
从上图可以看到，越核心的业务部分越需要自管，相对外围的业务则适合外包；而且，与供方结成战略合作同盟对各方都更具价值，同样能达到物业管理的质量要求。
当然，组织不能孤立地依照某个或某几个模型进行决策，其在应用各种决策分析工具的同时，还必须充分考虑到组织的各种内外条件，如投资组合、现金流、成本、市场、客户、法律、税收、组织文化等等，组织的物业管理决策始终是其战略规划的一部分，必须与组织战略通盘考虑。
5. 战略实施
广义上讲，物业战略的实施不仅限于单纯的战略规划执行，而是在战略规划确定后的计划、实施、绩效评估和战略调整的一个完整PDCA闭环（如下图）。
5.1 战略实施
将选定的物业资产管理战略付诸实施的行动即战略实施，也就是将前述的战略制定工作形成的结果确定下来，以之为依据，展开实际的物业资产与设施管理工作。
战略实施涉及人员管理、沟通交流、资源配置和采购等多个主要方面：
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人员管理：若想员工通晓物业和其管理专业的要义和应用，技能培养是必不可少的，指导、培训和职业教育会提升员工的专业能力。这可不是一蹴而就的演练，而一定要形成定期考察式的持续改进，要有严格的监控系统和管控程序予以保证。
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沟通交流：物业资产与设施管理者与组织的有效沟通是物业资产管理战略得以理解和实施的基本保障，这需要各相关方的共同参与。全体员工都要认识到，对物业的管理是一个主动的过程，而非是在发生问题时的被动反应。这就需要组织架构的扁平化，需要一线员工具备一定的决策能力并与组织内外部的使用人密切联系，以便在问题尚未扩大时即得以解决。
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资源配置：高效率的资源配置是物业资产与设施管理者的职责所在，资源的最有效利用对每个组织而言都意义重大。不断发展的数字与智能技术对此大有帮助，它既可以便捷地筹划某些具体任务的资源分派，又能够对工作绩效与程序进行评估。
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采购：要求物业资产与设施管理者能够恰如其分地选择物品及服务供应方。
除此之外，战略实施中还要考虑到：
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外包管理：管理者要对其外包决策负责到底，特别是要控制外包风险并维持主要外包方的工作连续性。
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高层管理承诺：物业资产管理者要明白，组织高管层的管理承诺（应包含或体现在协议等文件中）对战略顺利实施举足轻重。
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风险控制和业务持续管理：风险评估与控制，特别是对组织核心业务与运营有重大影响的风险控制，是物业资产与设施管理者的重要责任。除了风险评估报告与风险控制规划，管理者还要准备出业务持续管理方案。物业与设施管理中常规的风险主要出现于，
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角色不明、职责不清；
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时间要求过于严苛；
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合同谈判过于仓促，对“服务水平协议（SLA）”准备不足；
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对需求定义不清，甚至缺失；
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项目正式启动前没有过渡期等。
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过渡期安排：物业项目正式启动前过渡期或试运营十分必要。管理者可以利用这段时间收集相关信息，并与各相关方磨合、接触；而组织方面亦可以藉此对物业的各个管理、服务方进行实际考察。
综上，物业资产管理战略在实施中，需要通过合理的组织结构、优秀的团队建设、良好的分工协作、完整的信息系统和高效的资源配达成人员、技术和流程的整合，从而确保其战略目标的实现。
5.2 绩效评估
组织对物业的需求，其目的不单是用于运营，也可能用于投资。从战略高度考量，这两种情形在绩效评估时应分别进行。无论用于投资还是运营，物业在组织的业务中又会扮演资产、成本和交易物3个不同的角色，也需要在评估时分门别类地考量。
鉴于要对物业分别以投资和运营的不同战略目的分别做绩效评估，物业资产管理者就需要更全面地收集、整理各类数据及相关问题，如租金估算、现时租金、资本价值、租期、管理成本、回报以及物业实体状况等等，以满足投资和运营两方面评估的要求。需要通过评估回答的问题是：
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通过投资回报或业务盈利，组织是否能藉此物业资产管理战略的实施获得最大化的收益？
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还有没有进一步提升物业投资与运营管理绩效的路径？
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特定物业是否与总体的物业投资组合相匹配？
所以，物业战略实施效果评估的数据、信息不能只偏重运营，还要涵盖物业投资方面的成本与管理执行（详如下表所示），非如此，则无法有效地回溯战略决策。
物业战略实施效果评估是组织高效运营的常规工作。组织所拥有的物业，既为组织提供了稀缺的土地资源，又占用了相当比例的运营成本，其贡献是组织经济与环境效益的重要组成部分。既然从物业中获得了可观收益，组织自不会轻视他的物业资产，而没有广泛的数据支持，不经过系统评估，也难以高效实施组织的物业资产管理战略。
5.3 战略调整
战略调整的动力一方面来自物业资产与设施管理者定期绩效评估、不断持续改进的自我要求，更是组织在其应对外部压力和内部变革的必然需要。一般而言，组织变革的需求来自于其：
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调整重点：如减少原有的多样化产品或服务；
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管理重组：如重新设置业务流程；
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压缩裁员：如只聚焦于核心业务，删减外围业务；
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机构精简：裁撤多余的管理层级。
而出于下述一些原因，组织也会被迫变革：
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组织结构、关系变化；
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信息、通讯等技术进步；
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劳动效率的要求；
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员工技能和资源条件要求；
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时间压力；
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健康、福利改善需要；
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环境改善需求等。
为积极响应上述要求，物业资产管理者就需要具备如下几方面的应变能力：
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物业置业与产权管理：为应对经济波动的影响，物业空间与设施的购置、委托和管理需要更加随机应变；
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设施管理：为配合物业资产管理复杂多变的要求，物业设施管理也需要更多的灵活性和更大的弹性；
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空间管理与布局、布置：正确的空间规划与设施布置对行政与后勤管理很有帮助，它可以改善工作状态、提高绩效并增加工作满意度；
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环境管理与服务：有助于改善工作环境及提高劳动效率；
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回收与再利用：空间与设施的可持续理念要求尽可能减少自然资源消耗并降低对环境的影响。
特别要说明的是，在空间与设施使用上，组织会因其结构与人员构成的不同而要求各异，如：
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专业骨干：精工细作的个性化独享定制工位，很少变动或重置。
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一般雇员：公共开放空间，通用家具和良好的设备、设施支持，易于变动或重置。
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弹性工作人员：配备非常易于变动或重置的家具、设备，以便随时调整。
伴随信息、通讯技术的不断进步，远程办公、居家办公、移动办公等弹性空间使用方式日趋流行，这些必将对物业的管理思路产生持续性的影响。在日新月异的经济、社会发展大背景下，变革才真正是永恒不变的规律。
物业资产与设施的管理者必须明白：世上绝没有一成不变的组织，更没有一劳永逸的战略。物业资产与设施管理战略必须顺天应人，保持动态调整、持续改进，唯此，才能适应组织内外条件的变化，始终满足组织的需求。
