价值提升管理（VAM）与干预措施（Intervention）

1. 价值提升管理模型

基于前一篇的概念性框架，可以总结出下面这个一般化流程，即：

输入→流程→输出→成果=影响=价值增加

把这个包含了因果关系和价值提升管理的一般性流程看作因果之间的介质，就可以生成一个价值提升管理模型，即：

干预→管理→价值增加

在这个模型中，干预是因，价值增加是果。这个模型简洁明了，涵盖了上述概念即框架的基本要素，还补充了干预实施的管理环节，明确了物业资产管理干预为组织带来了价值增加。相对于那个一般性流程，价值提升管理模型的关注点在如何运用恰当的管理将输出转化为（组织的）成果上，即：

决定干预型式→实施干预→成果

对这个模型，通俗的解释可以是：做什么→怎样做→为什么（目的），即物业资产管理要进行什么干预以提升价值；物业资产管理者要怎样实现干预；组织为什么期待这样的干预，如以最小的成本、时间和风险付出获得积极成果。

2. 设施管理干预（FM Intervention）

设施管理干预，又可称为改进类型决策，是前述价值提升（管理）模型在物业资产管理中的运用。其可分为下述6个类型：

• 改善实体环境（范围和层面不同：资产组合、单体建筑或局部空间）

• 改进设施服务

• 调整与核心业务的界面

• 改进供应链

• 改进内部程序

• 战略建议与规划

在实践中，干预可以是形式多样的，但大多都可以归纳为这6大类型。其中，战略建议与规划、改善实体环境和改进设施服务的情况较多，改进供应链和改进内部程序的情况较少，而调整与核心业务的界面则少之又少。具体说明在下面逐一呈现。

2. 1 改善实体环境

实体环境是物业开发和设施管理工作的基础要素，包括建筑、内外空间、技术服务系统（设施安装）、室内气候、装修、家具、工作场所、技术、艺术装置及格调氛围等。具体内容可以运用“6S”模式系统地细化为：

• 地点（Site）：建筑坐落位置

• 结构（Structure）：包括柱、承重墙和楼板的构筑物

• 外立面（Skin）：建筑内外的分隔体，如幕墙和顶

• 服务系统（Services）：营造良好、可人的室内空气质量所需的技术设备安装和电气设备

• 空间规划（Space Plan）：空间位置、连通和分隔等，如做成分隔式办公室、组团式办公室、一个开放式办公室或一个合并办公室

• 装置（Stuff）：内部家具装潢、地面及墙壁饰面、餐厨配备等等

物业资产管理方面主要关注物业的获取、开发和在用建筑管理，而设施管理则关注工作场所、工作环境和相关服务提供，如接待、餐饮、保洁和信息通讯等。实体环境改善的典型范例如下：

• 搬迁新址（新或旧建筑均是）

• 新建建筑

• 重建、整修和重新利用，如转换为新用途

• 改变工作场所布局，如将配有专人写字台的分隔式办公室转变为一个多功能的活动场地设置

• 改善外观等

下表列举了8种类型的改进，包括每类改进的价值和用于其价值评估的关键绩效指标：

上表所示仅仅是最初级的科目，每个标准的设施科目下一般还可以再做2层细分，最次级的科目是各组织或部门间进行基准对比的基础。某一个组织或部门的特定设施服务科目同其它组织或部门都是各自特有的，不一定适合彼此照搬。这个分级也基于设施服务生命周期的视角，这一点对第一类科目空间（场所）而言尤为重要。它涵盖了建筑的获取、开发和日常运营，空间科目中同建筑获取和开发相关的子目与物业资产管理相关度更高，属于改善实体环境的干预内容。其它的空间科目下的子目，才同改进设施服务的干预内容更为相关，具体如下：

• 变革物业管理方式，由对空间的无偿使用改为内部租金制，以增加成本透明度和空间有效利用；

• 改变运维方式，由报修转为预防性维修为主，以预维护改善设施条件；

• 改进室内气候监控方式，改善温度和空气质量；

• 改进能源监控方式，降低能耗。

其它一些空间和基础设施部分的科目，如户外、保洁和工作场所等的改进范例为：

• 采用更为原生态的绿地养护方式，不使用杀虫剂，以降低对环境的负面影响；

• 把夜间的背对背保洁调整为（日间的）可监控保洁，使保洁人员和使用人之间有交流机会；

• 改善工作场所，用更具可变性的家具提高工效质量并更适应个人工作特点。

关系到组织和人员的健康、安全、保卫和环境科目，其改进范例如下：

• 改进设施，为组织建筑内的使用人提供参加运动、健身的机会；

• 改进组织设施的监控，安装摄像监控提高安全防卫；

• 改进环境管理，让使用人更多参与，减少能源、废弃物对环境的负面影响。

设施科目中的待客服务包括接待、会务和餐饮等，其典型的改进如下：

• 改进食堂餐饮，就餐环境更为绿色生态、餐食选择更多样、工作场所更多元、国际化并配备健康饮食等；

• 把会议庭室预定系统改进为线上，以改善使用信息并提高使用效率。

其它典型的与组织和人员有关的改进范例，如信息通讯、物流及业务支持等有：

• 引入新的软件、远程技术和更先进的终端用户智能技术，通过提高支持业务人员的反应能力和培育超级用户来改进信息通讯服务；

• 引进电子文件处理系统、扫描技术和扫描存档服务来提升邮品处理的数字化。

上述8项有关设施服务的改进。其价值和考评的关键绩效指标列于下表：

2.3 改进与核心业务的界面

当组织达到一定规模和复合程度后，物业资产管理一般都会成为相对独立的职能，则业务与空间管理之间会有明确的界限，而且还不是静态的。如果物业资产管理的职能范围扩大，就常常会有一些原属核心业务的部分集中到物业资产管理功能中。信息交流的渠道和程序会有变化，物业资产管理就会改进支持性功能与核心业务的工作界面，使业务由被动反应转为先发的主动反应。比如对保洁、安保人员的要求，会从接报转为工作中的主动巡视，以及时发现诸如照明故障、门窗破损、漏水、异味等问题，以便及时处理而不必等到使用人保修。

2.4 改进供应链

在许多组织，设施管理都是自管模式，但大多会由外部提供设施服务，这就形成了一个设施管理供应链。物业资产管理的情形也非常类似，只不过物业资产管理的供应链更多以项目为单位，还可能会包括咨询单位、设计单位和建筑总包。改进供应链主要是改进交付流程，但其结果会影响不同的相关方和对相关方的关系管理。外部供方因组织类型和其资源策略的不同而不同，设施管理外包多年以来一直加速增长并成为降低成本的常规路径。由不同的供方各自对组织承接单项服务的外包模式曾经比较常见，但现在将服务打包后整体外包的愈加普遍。由一家外部供方总体负责绝大部分的设施服务乃至管理的整合设施管理总包现今并不十分普遍，其更多是在跨国公司中应用。其中众所周知的统包合同范例是物业资产管理中的DBFMO，即设计、建设、融资、运维一体化的外部供方或PPP承包方。这类打包或一体化合同的好处是不同服务、专业化管理和节省自有管理资源之间的协同效应。整合设施管理的实际应用模式都是供求之间单一接口。尽管大趋势是外包，但也还是有许多组织的外包又转回自管。并且，外包在战略、专业和运营层面所受的重视也各不相同。下表列明了有关改进供应链的2种干预措施、其价值及考评价值的关键绩效指标。

2.5 改进内部流程

在管理理论与实践中，有许多用于提高工作效率和流程效率的概念，如全面质量管理、业务流程再造、基准对比分析和精益管理等，其典型要素都是限制浪费、运用新技术和工作流程。许多组织都把它用于项目管理，而设施管理也往往在项目中。许多供方和大型组织的自有管理团队都对流程创新做了很多系统性工作，如设施管理中广为人知的共享服务中心（Shared Service Center，SSC）， 它会改进组织的服务支持并导致整合和中心化，改变设施管理人员的工作职责和多任务处理能力。对于服务打包或服务整合，供方经常会提到的主要益处是产生服务协同效应，这对组织自管也是一样的。例如，把兼职变为全职的工作，令其承担早间的清洁和随后的餐饮服务，从而减少服务人员、增加工作负荷并降低成本。下面是2项与改进内部流程相关的干预措施列表，包括其价值和考评用的关键绩效指标。

2.6 战略建议和规划

在物业资产管理的战略和专业层面，战略建议和规划都是基本项，其某些具体功能如下：

• 可持续性（生命周期规划/工程）

• 质量（标准和指导线）

• 风险（风险政策）

• 特色（创新）

战略建议和规划所涵盖的方面还有很多，并随着组织的战略重点而随时变化。

物业资产管理对组织高层的一个典型战略性建议与组织物业资产组合的长期战略有关，这就要求他们随时地、完全地理解组织总体战略以判别组织将来对物业的需求，并就同未来物业供给有关的备选方案、情景和建议书的评估保持密切沟通。组织的物业与设施有2个目的，一是支持工作，二是组织形象的象征，而物业战略即是这两方面的反映。

物业资产管理对组织高层的另一个典型战略性建议是投资计划和可行性研究，为的是确定相关的备选方案以满足组织对空间场所的需求变化。即组织是否应该扩充现有设施，搬迁、新建、出售或买入、租赁或出租新的物业。在这样的决策中，往往需要评估内部投资花费和其对未来运营成本的影响，评估时会计算生命周期成本（即Life Cycle Cost，LCC）。与此战略建议和规划相关的干预措施、其价值及考评的关键绩效指标列于下表：

以上罗列的不同类型物业资产与设施管理干预的范例并不详尽，尚有更多干预措施可以提高组织绩效，实现组织目标，并当组织的绩效提高与其目标一致时，使组织获得价值增加。为获得价值最大化，最好对物业资产组合、建筑设施与服务和组织进行SWOT分析，以发现哪些干预措施见效快和优先选用哪些。