价值提升管理（VAM）框架

价值管理应用在物业与设施管理领域，即是价值提升管理（Value Adding Management，VAM），系指为组织核心业务目标贡献价值的空间管理与实践活动。其效率同其它的管理模式相比，有明显优势（如下图所示）：

管理缺失的自由放任处于左下角，其效与率均十分低下；位于右下角的工业化管理，则专注于率的优化，这同以泰勒制为代表的传统工业管理方式一脉相承；现代的精细化、敏捷化管理与此相对，他们更注重效的优化，位置在左上角，称作战备管理，高效而低率；而价值提升管理位于右上角，其在效与率两方面均为更优。

1. 战略对标

价值提升管理（VAM）的核心，就是组织的空间管理战略和其核心业务战略之间的对标。对标，其积极的含义是向着同一个目标行动，方向一致、时间同步；其保守的含义是摈弃冲突。在空间管理领域，对标与价值提升相结合就表示组织的空间管理能为其战略目标提供支持。如下图所示，空间管理的战略对标要求物业与设施管理者对组织的战略、文化、架构和流程等诸方面充分理解。

空间管理愿景、使命及战略的形成必须以组织的愿景、使命及战略相与为一，单纯的空间管理绩效未必能为组织带来价值提升。组织的空间管理不仅要促进其空间管理提升，还要对组织业绩提升和组织目标实现给予支持。

空间管理一旦成功对标组织战略，就会产生协同效应，这些各不相同的活动在组织内的对标会产生额外有价值的资源。与顾客驱动的价值不同，这是组织驱动的价值，空间管理者可以籍由下述系统化的对标程序为组织提供支持、创造价值：

• 提供有战略意义的服务，根据组织战略和其业务战略来进行空间管理战略的对标；

• 对标内部组织，以便其编制战略计划和进行战略实施；

• 通过其履职表现评估来实现闭环。

空间管理与组织战略的对标模型由4个模块并12个部分构成，如下表所示：

空间管理与业务需求对标的概念化模型，在4类要素间形成了4种对标变化（如下图所示）：

• 供需对标：业务需求（空间、功能、收入等）和设施解决之间（物业）；

• 设施服务对标：设施解决和设施服务之间（服务水平、程序和实践）；

• 设施资源对标：设施服务和设施资源之间（人员、系统和预算等）；

• 组织对标：设施资源和业务需求之间（政策、组织架构、文化等）。

上图中，每一种对标变化都有相应的评判标准，且其重要性也有所差别。在组织战略和空间运营决策、既定空间管理战略和现有空间管理战略之间，也可以分化出4个对标类型（如下图所示），不过，这几个对标都比较偏重供求关系。

这里，既定战略难免差强人意，这与对组织和最终用户对空间价值提升的理解不足有关；而另一方面，现有空间战略似乎同组织目标对标得很好，物业与设施管理者明白其工作不止于设施功能和基本保障，而更在于通过空间管理帮助组织实现价值提升；物业管理者制定空间管理战略来支持组织的各项活动并控制其运营成本，以此求得同组织目标的一致；此外，空间运营决策还需要通过对标认同组织文化。在实际对标中，除遵循规范的程序并正确应用各种工具，还要对其进行效果评估，评估对空间管理同组织战略对标的效与率要并重。

2. 相关方及关系管理

空间价值提升管理所牵涉的相关方众多，遍及组织内外，其中最为关键的是需求方的客户、顾客、最终用户三者。比较严谨、系统的相关方划分如下图：

组织空间管理必须把诸如高管层、中层干部等政策制定方的利益和先决条件、最终使用人的诉求、成本效益的干扰、财务控制的责任、技术条件和技术管理者的职责等方方面面进行整合，形成上图中的战略价值、功能价值、财务价值和能源价值4个主要的干系方。这个基础模型既可以用于更为微观的层面，如部门、业务单位、具体场所等，也可以适用于更为宏观的层面，如某个城市或地区的物业资产组合等。在价值提升管理中，关系管理划分为战略、专业和运营3个不同层次（如下表所示）：

表中所谓的

• 业务导向：是聚焦整个组织，即各相关方共同参与组织管理，形成战略联合体并共同决策；

• 顾客导向：是聚焦具体业务单位或部门的需求，即专业层面的双边谈判和决策；

• 服务导向：是在运营层面聚焦某个使用人的需求，此种情形下服务价格以单个订单或预设服务费为基准。

为了更好地展现空间管理的战略价值，物业与设施管理者要扮演好传译者、执行者和宣传者这3个角色。

• 作为传译者：物业与设施管理单位要具备将组织业务要求转化为多种项目实际管理活动的战略对标能力；

• 作为执行者：物业与设施管理单位要按照组织业务要求实施和运行项目，并与最终使用人建立良好的关系；

• 作为宣传者：物业与设施管理单位要在组织、业务单位和个人3个层面广为宣传其对组织业务战略方方面面的贡献。

上述三者可以看作是一个周期性的循环。在关系管理这个问题上，也可以分成内部关系管理和外部关系管理。内外两方面在很多的管理原则上都是相通的，但外部关系的管理相对要更为严谨、规范，特别是外部供方，其对与顾客的关系尤为重视。价值、质量和满意度的差别很值得研究，而研究可以辨识出许多方面的关系对价和不同的关系获益，这些都是价值提升的驱动力。关系对价可以理解为关系质量或关系满意度的前置项，关系质量由满意度、信任和保证所构成。通行的理论框架下，关系对价体现在9个方面，其中服务质量、服务提供、供方经验、核心业务支持、帮助解决问题、人际关系和可持续这7个方面与关系获益相关；而另外2个方面，即直接管理成本和工序成本，则与成本相关。

在管理实践中，所有的获益方面于关系对价都有积极贡献，而供方经验和服务提供尤其重要；而成本方面对总体关系对价的贡献也是积极的，因为服务是个难以捉摸的东西，顾客若确保服务的效果和时效，就难免要花费时间和精力与服务供方讨论。如此看来，价值往往是供需双方共同创造的。

在当今的管理实践中，管理者多把空间价值提升理解为成本和收益间的平衡。但“价值”的含义不仅仅是金钱上的，除了经济价值，还包括如舒适、便捷、化繁为简等感性方面，以及对组织核心业务的有效支持等等。价值提升惠及客户、他的顾客、使用人等诸多相关方，乃至组织的毗邻及社区。除支持组织核心业务与绩效之外，对它的使用者、顾客、经济上和环境方面均可能有所贡献。不同利益方会从其各自不同的角度关注“价值提升”，如：

• 股东方：几乎只关注高额投资回报（Return On Investment， ROI）、低风险、成本和可靠性；

• 董（理）事会成员: 通常会把价值提升同组织的使命、政策相关联，关注高收入、低成本和高息稅前收益（Earnings Before Interest and Taxation, Ebit）；

• 区域负责人：他们会兼顾高管层、本地顾客和雇员的诉求，会在成本与收益、吸引与留住优秀员工之间寻求平衡；

• 现场管理者：更关注运营问题和员工满意度。

此外，价值提升管理还是分层次的：

• 在战略层面：价值提升意味着总体现场规划和物业设施战略，重在长期决策和避免投诉；

• 在专业层面：价值提升关注及时交付和需求响应；

• 在运营层面：价值提升则体现在客户、雇员满意度和成本控制等方面。

除关键绩效指标外，还有其它使价值提升显像的方法，如绩效考评、项目报告、问卷调查、非正式沟通和年度汇报等。空间价值管理的焦点会因时而化、因地制宜：经济高涨时期，重点是提高满意度和保障工作连续性；经济衰退时，则要关注成本控制；小型组织偏重运营，大型组织则重视战略。

作为一个支持性程序，空间价值提升模型业已被植入了组织战略管理流程并与之融为一体。这个流程通常是循环往复的，对原有价值提升（VAM）流程的评估就是再次干预的起点。为把空间设施的价值提升模型整合到业务管理中，以使其成为决策辅助工具而起到更大的作用，就有必要让现有的价值提升模型更为优化。因此，通用于质量控制和全面质量管理的PDCA（Plan-Do-Check-Act，即计划-执行-检查-改进）模型就得以引入。在管理领域应用广泛的PDCA模型，很方便用于原有VAM（价值提升）模型的优化（如下图所示）。

如上图所示，扩展后的价值提升（VAM）模型是一个持续不断的循环，其流程包括如下4个环节，即：

• 计划：要确定改进驱动力，如在组织、空间设施管理和服务方面，实际表现和期望之间有什么差距；明确怎样干预才能改善绩效；明确干预的目标切实符合SMART原则（即具体、可衡量、切实可行、可分派和有时效）；确定已对实际状况和先决条件考虑充分等。计划阶段以明白无误的决策为终点，即明确怎样干预工作并计划好如何实施。

• 执行：采取措施并实施管理。决策已定，接下来就是由何人、如何去做，列出时间表，如何应对阻力，如何应付不同相关方的不同要求等。

• 检查：即在实施干预工作及其后对干预工作、组织和设施管理的绩效进行考评，看其改进效果是否符合组织的战略、使命和愿景，组织是不是实际获得了价值提升。

• 改进：如果改进不能达成目标及设定的条件，则要通过适配目标和重新介入来重启循环流程，以期对改善组织绩效和提升价值有所贡献。

在这个价值提升扩展模型中的差距在需求侧（即组织绩效预期及原有流程）和供给侧（即空间设施管理绩效和支持流程）之间，也在不同的决策层次之间，即战略层面、专业层面和运营层面。战略层面的事例是通过更具活力的工作场地来引入新的工作空间政策，从而降低成本，提高工作效率；运营层面的工作事例如更换玻璃以免透风漏雨。上述2个事例中，整个PDCA循环都可适用。